Activity Based Costing MKB

Activity based costing en winst

Activity based costing is in de jaren '80 geïntroduceerd en populair geworden in het grootbedrijf. Het model bleek uiterst effectief om de winstgevendheid te vergroten. Het geeft een goed inzicht in de winstgevendheid en efficiëntie door kosten beter aan producten toe te wijzen. Een belangrijk nadeel is dat het model complex is en het kostbaar kan zijn om het model te valideren en bij te houden.

Veel van deze modellen worden onvoldoende bijgewerkt met wijzigingen in de kostenstructuur en/of het productaanbod. Hierdoor kan het de waarde (boven het ad hoc inzicht) gaan verliezen. Dat is erg jammer want de potentie van het model is zeer groot. Niet voor niets hebben de Harvard University en mensen als Kaplan hier veel energie in gestoken.

Kern van activity based costing is dat indirecte kosten op basis van activiteiten worden toegerekend aan producten. Hierdoor ontstaat een beter inzicht in de kosten van processen, de winstgevendheid per product(-groep) en klanten., overcapaciteit, etc.. Ook voor het MKB is dit model zeer interessant. Met een helder inzicht in kosten, prijzen en marge, kan de ondernemer beslissingen op klant en productniveau beter maken. Het gaat dan niet alleen om beslissingen ten aanzien van prijsbeleid, maar vooral ook om strategische beslissingen.

De winstgevendheid van organisaties kan aanvankelijk aanzienlijk verhoogt worden met behulp van dit model. De complexiteit van het model houdt het MKB vaak echter af activity based costing. Hierdoor onstaan er soms meer discussies over de juistheid van de uitkomsten dan dat er stappen worden ondernomen om de efficiëntie en winstgevendheid van processen te verbeteren. Het model wordt dan gemakkelijk afgeschreven omdat het politiek gevoelig ligt.

Er is echter een aangepaste versie het zogenaamde "tijd gebaseerde activity based costing model". Deze methode blijkt in de praktijk veel makkelijker en goedkoper toe te passen met behoud van de waarde. Dit model is door Kaplan geïntroduceerd en is door het MKB ook prima toe te passen. Hieronder volgt een stappenplan om dit model te gebruiken.

• Identificeer de verschillende bedrijfsonderdelen met samenhangde diensten. Bijvoorbeeld customer service, productie, inkoop, verkoop, marketing, etc.
• Bepaal directe en indirecte kosten per bedrijfsonderdeel. Directe kosten betreft capaciteit die direct aan één product kan worden toegerekend.
• Bepaal de capaciteit per bedrijfsonderdeel. Voorbeeld: op de klantenservice werkt 1 persoon. Deze is gemiddeld 80% van de tijd echt productief. Per maand is dit dan ca. 21 werkdagen x 8 uur x 60 minuten x 80% = 8.064 minuten klantenservicetijd
• Bepaal de kosten per minuut capaciteit. Als de indirecte kosten 5.000 EUR/maand zijn voor de klantenservice, zouden de kosten per minuut dus EUR 5.000 /8.064=EUR 0,62 per minuut zijn.
• Bepaal de activiteiten van het bedrijfsonderdeel. In het geval van de klantenservice kan dit bijvoorbeeld zijn: klanten telefonisch te woord staan, producten retour nemen, etc.
• Bepaal de gemiddeld benodigde capaciteit per service. Bijvoorbeeld: klant te woord staan 5 minuten.
• Bepaal de kosten per service. Bijvoorbeeld klant te woord staan 5 x EUR 0,62 = EUR 3,10
• Bepaal de activiteiten die benodigd zijn per product.
• Bereken de kosten van de activiteiten.
• Bepaal de totale activiteitskosten per product + directe product kosten

Het interessante aan het model is dat de over- of ondercapaciteit van een bedrijfsonderdeel snel kan worden blootgelegd.Met de productvolumes kan immer makkelijk worden afgeleid wat de volumes van de verschillende activiteiten zijn geweest per bedrijfsonderdeel. Ook is bekend wat de maximale capaciteit is. Het mag duidelijk zijn dat dit model niet alleen handig is om kosten per product te bepalen maar ook inzicht geeft in efficiëntie en capaciteit.